濰柴從5億到1000億的背后 是譚旭光的“三大絕招”

自1998年以來，濰柴從年收入5億元、虧損5億元到年收入1000億、利潤最高100億元；再到今年僅上半年，銷售收入突破1000億。濰柴到底經歷了什么？

在7月23日召開的山東省國有企業(yè)改革工作會議上，作為濰柴掌門人的譚旭光，分享了他的“三大絕招”。

絕招之一：改革突破

譚旭光——不僅是敢不敢，還是干不干！

“國有企業(yè)改革早就應該改?！弊T旭光說。他個人經歷的國企改革，這已經是第三輪了。在上個世紀末，濰柴把所有問題都改完了。

取消免費福利　從父親開始

1998年7月29日，譚旭光上任后召開第一次職代會，讓廣大職工看到了希望和方向

1998年，譚旭光上任時，企業(yè)賬上只有8萬塊錢，13000多人沒飯吃了，半年發(fā)不出工資來，企業(yè)還要無償提供給職工和家屬水、電、氣、暖。譚旭光從自己的父親開始，收齊了他的全部費用，取消免費福利。大家一看，沒說的了。

“這個例子說明，改革不是不能改，而是我們敢不敢、辦不辦！”譚旭光說。

拆廟搬神，重塑生態(tài)

1999年，濰柴推行工程技術職務改革，打破技術職務終身制

2001年，濰柴硬是把部門壓縮至20%，80%干部免職或降職。“先把廟拆掉！”譚旭光堅定地說。濰柴將這段經歷，形象地稱之為“拆廟搬神”。

之后，濰柴的干部采用360度考評，每年倒數10%亮黃牌，第一年不稱職取消年薪，第二年再不稱職就下崗。每個干部都按這個模型考評。

濰柴解決了三個事：“干部能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低”譚旭光說。

三三制改革 重獲新生

1999年12月，濰柴提出“三三制”總體改制思路；2002年，“三三制改革”基本完成，企業(yè)實現(xiàn)了主輔分離，各改制單位也取得了健康快速發(fā)展。

“就這樣，我們把濰柴放在了市場經濟中，激發(fā)出了活力?！弊T旭光說。

這方面，媒體很多報道，說譚旭光敢于亮劍、鐵腕治軍?！捌鋵?，我是很溫柔的。不解決這些問題，濰柴沒法活。”譚旭光無奈地說。

絕招之二：創(chuàng)新驅動

譚旭光——先砸掉100臺有質量問題的發(fā)動機

創(chuàng)新驅動就是要解決創(chuàng)新的內在動力。不是政府要創(chuàng)新，而是政府引導企業(yè)進行創(chuàng)新。

2004年3月11日，濰柴動力在香港上市，走上了資本國際化道路

濰柴啟動制度創(chuàng)新，實施產權制度改革，通過混改上市，把國有股比例適當降低，部分自然人有了股權，十幾年沒離開企業(yè)，把自己全部的心血都貢獻給了企業(yè)。

譚旭光上任后，砸掉了100臺有質量問題的發(fā)動機，也砸出了濰柴人的質量意識。十幾年來，濰柴的崛起，依靠著最好的產品，引領著中國內燃機行業(yè)的升級，也逼迫跨國巨頭改變了在中國的既定戰(zhàn)略。

“有人說，濰柴做發(fā)動機比做房地產還賺錢，這是我們用產品競爭力實實在在打拼出來的?！弊T旭光自豪地說。

絕招之三：資本提速

譚旭光——收購是為了補短板

“有人說，‘老譚你是做發(fā)動機的’。其實，現(xiàn)在我不是做發(fā)動機的。發(fā)動機只是我的一個業(yè)務模塊?！?譚旭光解釋說，濰柴不再是單一的發(fā)動機公司，而是相關多元的產業(yè)集團。調整業(yè)務結構，是濰柴適應市場競爭的一項舉措。

濰柴收購不是為了合并財務報表、而是為了彌補業(yè)務短板，提高技術含量。收購法拉帝、博杜安等，都是這些原因。

通過資本運營，大家都知道山東有個濰柴，現(xiàn)在濰柴的品牌價值近500億。譚旭光說，“我們就是這樣，在全球打造出了一個真正的濰柴”。

自1998年以來，濰柴創(chuàng)造了連續(xù)十多年高速增長的業(yè)績，累計實現(xiàn)銷售收入9460億元，年均復合增長率49%；利潤總額538億元，年均復合增長率24%。

翻看歷史卷軸，濰柴用成績印證了譚旭光的那句話：改革，不僅是敢不敢，還是干不干！

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